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秀域:从控制方向盘到升级大船的系统

    

  7月下旬,李晓宁特别为秀域的中高层及HR区域经理们“订制”了四天的华为专项学习课程。中心思想她定,“讨论学习华为在不同阶段采取了哪些措施,从而帮助华为一步步登上巅峰?”

  之所以要“订制”,是很多人看华为往往只看到华为表面上的一个结果,这样反而容易似是而非;而华为在不同阶段所制定的那些机制以及为什么要制定这些机制,才是真正具有参考价值的。

  比如分钱。任正非曾说,华为之所有成功,主要是钱分得好。很多人一看,哦,华为是全世界最大的员工持股公司,再一看,据说2015年华为为员工福利总投入1008亿,还有人对比了一下,从2003年到2013年,华为员工持有华为股份回报率是15倍,如果拿着这笔钱去炒股,回报率只有0.53倍,买房子,哪怕是上海,回报率也只有4.7倍——于是得出结论,高收入、全员持股,所以华为成功了。

  ——这是典型的错误归因。对企业来说,成功和风险必然是一体的。换句话说,华为的分钱机制不仅是一种激励,更是一种约束。所以华为内部把员工持股称为“金手铐”,对应的就是各个层级不同的考核方式、绩效方式以及各种规章制度。

  秀域学习华为,学的不是表面结果,而是用什么样的机制,保证企业源源不断的创造力。

  管理就是挑战人的惰性,这句话李晓宁深有感触。从一个员工到一万个员工,从一家店到一千店,12年翻山越岭的过程中李晓宁同样困惑过,而将其不同阶段的困惑以及相应的解决方案串联起来,就会清晰发现:秀域每上一次台阶都是组织力量对人性的胜利,没有不断向自己开炮的危机意识以及组织变革,是不可能有今天的秀域的。

  组织效率才是终极竞争力

  企业如人,不同成长阶段有不同阶段的成长方案。在从零到一的创始阶段,可能靠的是创始人的个人能力或者爆款产品成功;但再往后走,一个真正伟大的组织的成功,必须是制度的成功。